曼胡默尔把更多决策、研发和协同放到中国，其实就是把自Kaiyun中国己放进一个更快、更复杂的环境里运转。

　　一方面，新能源渗透率持续攀升，辅助驾驶快速普及，整车产品迭代周期不断压缩；另一方面，价格竞争加剧、利润空间收窄，企业在技术投入与成本控制之间的平衡变得更加紧张。

　　这样的环境，让所有参与者都必须重新思考，在谈论中国市场时，还能不能只用用“规模市场”来形容。

　　在“十五五”开局的节点上，盖世汽车联合全球领先的过滤行业领导者曼胡默尔，共同主办“十五五”开局谋新篇——汽车产业全球化生态发展高峰论坛。

　　论坛以“全球化生态发展”为主线，深度聚焦外资在华发展新范式、供应链协同与价值重塑、汽车健康出行升维等热点议题，汇聚行业领袖、专家学者与产业链上下游代表，展开高端研讨，分享前瞻洞察。

　　过去很长一段时间里，外资零部件企业在中国的核心任务，是把成熟的产品与体系带入本地，并在此基础上完成规模扩张。随着中国汽车产业自身能力的变化，这一逻辑正在发生转移。

　　中国不仅是全球最大的汽车市场，也在电动化与智能化进程中走在前列，供应链完整且具备较强韧性。更重要的是在开发节奏上，目前中国车企将新车推向市场平均只需12到18个月，而传统西方市场通常需要24至36个月，这种效率差异正在改变全球汽车产业的运行方式。

　　正如曼胡默尔集团总裁兼首席执行官吴柯巍（Kurk Wilks）所说，中国已经成为驱动整个全球汽车产业转型的核心引擎。

　　围绕这一变化，曼胡默尔在中国的布局也在同步调整，其全球新能源技术中心落户上海，并由中国团队主导研发，这在企业内部意味着研发重心开始出现实质性转移。

　　同时，曼胡默尔在中国已经建立起覆盖研发、制造与供应链的完整本地价值链，国产化率超过90%，本地团队拥有更完整的能力闭环。

　　对于这样的调整，吴柯巍强调，曼胡默尔必须真正赋能中国团队，并直面竞争、理解本土需求。在这一过程中，多元化的全球管理团队被视为重要支撑，用以缩短不同市场之间的认知差异。

　　曼胡默尔集团执行副总裁兼首席运营官魏莉莉（Emese Weissenbacher）进一步补充了这一变化的逻辑。她指出，从远程进行决策往往难以贴近市场实际，因此曼胡默尔逐步转向由本地团队主导业务判断与执行，他们知道，本地团队最懂市场运行逻辑，也最理解客户需求。如此，中国团队的角色从执行端进入到更前端的决策环节。

　　在这一基础上，曼胡默尔开始从“在中国，为中国”迈向“在中国，为世界”。中国团队不仅承担执行职责，也开始参与全球产品战略、技术路线以及产品组合的制定。

　　在吴柯巍看来，中国已经从战略性市场，转变为驱动全球创新与竞争力提升的重要合作方，中国市场的变化正在影响全球技术方向。

　　如果只从产品维度理解曼胡默尔，很容易忽略它更深层的调整。随着新能源与智能化的发展，过滤技术本身的角色正在发生变化。

　　围绕智能座舱、电池安全、电驱系统以及空气悬挂等场景，过滤技术已经从原有的基础保障，转向与安全、性能直接相关的关键环节。车辆在实际运行中，不仅需要应对外部颗粒物与挥发性气体，还要处理车内空气质量、湿度变化以及电池热失控等复杂问题，这些需求推动过滤技术向系统化方向演进。

　　在智能座舱领域，通过空气质量管理系统实现对颗粒物与有害气体的过滤，并结合湿度管理、抑菌、去异味以及数字化香氛模块，形成多维度的空气管理方案；在电池安全领域，围绕新标准要求开发具备烟气过滤能力的防爆阀；在空气悬挂系统中，通过可再生干燥技术实现长期免维护，这些方案都体现出从单点产品向系统能力的延展。

　　在曼胡默尔首席技术官兼首席数字官万启承（Charles Vaillant）看来，曼胡默尔需要在技术领先与成本控制之间找到平衡，并在不同技术路线下为客户提供“最优成本效益”的解决方案。

　　这种判断与当前市场环境高度契合，在价格压力持续存在的情况下，单一性能优势已经难以构成长期竞争力。

　　曼胡默尔全球乘用车事业部总裁兼中国区总裁徐捷的表达则更加贴近实际应用。他提到，现在的合作方式正在发生变化，企业需要更早介入，与客户共同厘清“最终要解决什么问题”，再去设计解决方案，而不是围绕既有标准进行开发。

　　他举了两个例子。随着新能源汽车电池重量增加，空气悬架在保护电池与提升舒适性方面变得更重要，因此通过可再生空气管理系统来提升可靠性并降低长期使用成本；在电池热失控场景下，通过增加无烟功能减少对疏散与救援的影响，同时尽量控制成本，以微小成本提升产品实际价值。

　　这样的变化，使得曼胡默尔从单一产品提供者，逐步转向在系统层面参与整车性能与成本平衡，并在更早阶段进入产品定义环节。

　　传统的供需关系正在弱化，更紧密的协同逐渐成为主流。整车企业的开发节奏更快，技术迭代更加频繁，这使得供应商需要更早参与到开发过程，并在技术与风险层面承担更多责任。

　　在中国市场，这种变化尤为明显。整车企业在技术投入与成本控制之间面临更大压力，传统部件需要通过小型化、集成化与零件精简，为智能化配置腾出空间。

　　徐捷提到，单纯依靠降低价格并不能形成长期优势，关键在于通过创新提升整体价值，使产品既满足性能需求，也能够匹配成本约束。

　　与此同时，中国车企加速出海，也在重塑供应链合作方式。随着越来越多企业进入海外市场，售后服务体系的建设成为关键环节。

　　曼胡默尔在全球约80个国家和地区建立了销售与服务网络，这为中国车企提供了直接进入海外市场的基础条件。

　　徐捷表示，只要业务覆盖的市场，团队都会参与其中，持续支持客户的全球布局。

　　曼胡默尔全球汽车售后市场总裁戴瀚轩（Cedric Dackam）则提到，中国车企正在进入构建全球售后体系的阶段，而依托目前的网络与本地经验，可以帮助其更高效地适应不同市场环境。

　　这种协同已经不再局限于供货关系，而是逐步转向能力共享与资源整合。对于正在推进全球化的中国车企来说，这种能力具有现实价值。

　　过去很长一段时间，大多数外资零部件企业在中国，是把成熟经验带进来，再慢慢适配本地市场；而现在，越来越多的企业开始反过来，把在中国形成的能力，拿去参与全球业务的运行。

　　这种转变，说起来不复杂，真正做起来并不轻松。它意味着节奏要跟得上，判断要贴得更近，很多原本在总部完成的事情，需要在中国本地完成，而且还要承担结果。

　　曼胡默尔把更多决策、研发和协同放到中国，其实就是把自己放进一个更快、更复杂的环境里运转。

　　这样做的结果会怎样，现在很难给出一个明确答案，但可以确定的是，在今天这个阶段，很多变化不需要再讨论要不要发生，而是要看谁更早适应。

　　对于一家在中国走过三十年的企业来说，曼胡默尔显然已经完成了适应。至于接下来能走多远，可能就要取决于他们能否继续保持快节奏前行。

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